Transforma a la organización escuchando

Desde pequeños somos inducidos e invitados a la acción de escuchar. Debemos escuchar a nuestros padres, maestros, a los adultos y a cualquier persona que se disponga a darnos alguna información de valor. Se supone que la escucha es una herramienta para adquirir aprendizaje, se nos explican las cosas, escuchamos con atención, procesamos la información y nos convertimos en acreedores de nuevo conocimiento si el proceso se ha realizado de forma satisfactoria. 

En el ámbito organizacional, y por tradición, se le da mucha primacía a la palabra, pero el enfoque está dirigido a la emisión de la misma. Poco se profundiza en el verdadero valor de una escucha con sentido.

Lo primero que se debe hacer, es dejar la actitud mecanicista de la acción de escuchar y romper con el carácter pasivo y poco reactivo ante esta actividad. Es importante que encaremos  la escucha del otro desde una postura en la que no siempre lo sabemos todos. Pamela Astudillo, consultora en comunicación organizacional de larga trayectoria, manifiesta que "Cuando queremos aprender hay que reconocer que uno no sabe", en este sentido la bióloga cultural también afirma que además de la disposición a aprender, debemos bajarle el volumen al diálogo interno y apuntarse a uno mismo en el sentido de cuestionarnos a nosotros nuestras convicciones antes de cuestionar las del otro.

En las organizaciones, cuando entendemos que la escucha dirige el rumbo de las conversaciones, le damos un vuelco a nuestros sistemas de comunicación. Cuando el receptor del mensaje ha hecho una verdadero feedback ante el mismo es cuando podemos hablar realmente de un proceso de comunicación como tal, si esto no pasa estaremos ante mera información. Asimismo, Pamela Astudillo, avala una premisa de gran valor para las dinámicas organizacionales: "El que tiene poder en una organización es el que tiene consciencia de cómo escucha". Tenemos la mala costumbre de escuchar al otro esperando que se cumpla la expectativa que tenemos y nos cerramos al verdadero sentido del mensaje su mensaje.

Si entendemos al tejido relacional como la base de la organización y lo que nos lleva al alcance de logros y metas propuestas, le damos el justo valor a los procesos conversacionales que, como hemos visto, tienen más que ver con el proceso de escuchar que con el de hablar. Las reuniones y conversaciones son las principales actividades dentro de la empresas en las cuales se manifiesta el poder de la comunicación. Solemos pensar que la eficacia de las mismas está en el mensaje que se emite, pero poca atención se presta a cómo se recibe. Por tradición hemos relegado una postura pasiva al oyente, por lo que solemos pensar que el poder lo tiene el emisor del mensaje y el que oye tiene poco qué hacer al respecto. 

Otro elemento a tener en cuenta es que lo escuchado no es independiente al que escucha, es por ello que cuando somos emisor de un mensaje tenemos que estar consciente que la información recibida no tiene un sentido único, y que va a depender en gran medida de la estructura particular de cada receptor. No en vano, una de las reglas de oro en la comunicación corporativa, y en la humana en general, es no perder de vista las características de quien recibe el mensaje y adecuar el cómo del mismo a este.

Varios de los síntomas de un deficiente proceso de escucha están relacionados por el temor a no estar de acuerdo, escuchar basándonos solo en lo que sabemos, darle validez solo cuando lo que escucho coincide con mi mundo y tener un apego inamovible sobre lo que yo considero como cierto. Todas estas actitudes conforman barreras en un proceso de comunicación efectiva y se traducen en una escucha deficiente. 

Finalmente, la invitación para los que quieren tener procesos de comunicación óptimos en sus organizaciones es a prestar la atención necesaria a la acción de escuchar y esto se va a consolidad en la medida en que cambiemos nuestra actitud con respecto al poder transformador de la escucha.

La intervención apreciativa como herramienta que potencia positivamente a la organización

Tener el impulso de hacer las cosas mejor, cuando incluso se están haciendo bien, es una característica de las personas exitosas y con una visión innovadora (KUHN, 1970). Este mismo principio se puede aplicar a las organizaciones, que no se quedan en su zona de confort y se encuentran constantemente movidos por la necesidad de potenciar sus prácticas, productos, servicios y presencia. En fin, no se conforman nada más con unos resultados “buenos”, sino una vez que han obtenido esos resultados, a pesar de que hayan cumplido con las expectativas, se cuestionan inmediatamente cómo pueden ser mejorados, cómo pueden se llevados al siguiente nivel.

Según Federico Varona, Catedrático Universitario del departamento de Estudios de la Comunicación de la San José State University, sostiene la premisa de que “lo que se hace bien se puede hacer mejor”, precisamente para hacer referencia al carácter perfectible, aunque no perfecto, que pueden tener las organizaciones. Esta premisa define su propuesta sobre la intervención apreciativa, la cual constituye una poderosa herramienta para establecer una cultura organizacional que se dirija hacia la innovación en vez de orientarse hacia la crítica y la negatividad (Varona, 2010). Desarrollaremos este artículo basado en el trabajo del catedrático.

            El autor también sostiene que esta propuesta no es solo una metodología para solucionar problemas, sino para construir organizaciones positivas y excelentes. Básicamente se buscan entender a las organizaciones como “un libro abierto que tenemos que escribir”, en cual hay que ver lo positivo, resaltarlo y finalmente potenciarlo. Hay que partir de la disposición de imaginar nuevas maneras de vivir, trabajar y organizarnos; rompiendo paradigmas y moviéndonos hacia las prácticas exitosas.

            La intervención apreciativa (IA) es definida como un proceso de búsqueda colaborativa en el núcleo positivo de una organización, es decir, en sus competencias, habilidades, talentos, y en sus mejores actuaciones y prácticas (Cooperrider, 2003). Los inicios de esta metodología se encuentran a finales de 1980 por David Cooperrider y sus colegas de Western Reserve University; siendo consultores se dieron cuenta de la emoción de sus clientes al pedirles que reconocieran las prácticas exitosas dentro de sus empresas, lo cual los llevó a hacer énfasis en descubrir los aspectos positivos de dichas organizaciones durante sus investigaciones, para así poder capitalizarlos y enfocarse en estos elementos. Asimismo, se dieron cuenta que una manera efectiva de dirigir a la empresa hacia maneras positivas, tenía que ver con prestar atención a los elementos que se evaluaban dentro de la organización y cómo se evaluaban. Por ejemplo, un gerente puede  hacer una investigación sobre el clima laboral de su equipo de trabajo de dos formas: una preguntándoles con que aspectos de la dinámica laboral se encuentran incómodos en la organización o por otro lado puede pedirles que destaque las prácticas positivas que evidencias con entre sus compañeros en cuanto a colaboración, solidaridad, transparencia, etc. En el primer caso se está solicitando  la detección de problemas, por lo cual lo que se recogerá serán problemas; con la segunda pregunta se les pide que identifiquen elementos positivos, por lo cual lo más probable es que se recojan soluciones. Si el énfasis es puesto en lo bueno y lo exitoso, la acción se moverá hacia esa misma dirección positiva y apreciativa.

            Por otro lado, también es importante destacar que está metodología cuenta con sólidas bases teóricas que justifican y direccionan sus implicaciones a la hora de buscar un cambio organizacional. En necesario entender estos fundamentos teóricos para descartar posibles percepciones erróneas como pudiese ser la de tratarse de una metodología ingenua y sin fundamentos. A continuación una breve descripción de las bases:

-          La teoría de la construcción social y la intervención apreciativa: la teoría de la construcción social le da amplia validez a la metodología de la intervención apreciativa. Para los construccionistas sociales, el conocimiento y nuestra visión de la realidad se crean colectivamente por medio del lenguaje (Gergen, 2004). Por ende, parte de la construcción importante de la organización tiene que ver con los mensajes y el lenguaje utilizado en la misma. La organización y cómo es percibida parten de la misma estructuración que le dan sus miembros.

-          

     

Otros principios teóricos de la intervención apreciativa: hay otros principios que justifican  la IA como lo son el de simultaneidad que sostiene que intervención y cambio son simultáneos. Desde las primeras acciones intervencionistas ya se está gestionando el cambio. Las personas se mueven en torno a lo que preguntan, a lo que estudian, sobre lo que investigan.  El principio poético es otro de los sustentos de esta metodología, ya que el lenguaje y los códigos comunicacionales utilizados en la organización tiene un poder increíble para motivar la participación y promover maneras y actitudes. En tercer lugar también la IA cuenta con el principio imaginario/anticipatorio, ya que implementar proyecciones exitosas a futuro motivan a los colaboradores de la organización para que se alineen con las mismas expectativas. Finalmente el principio afirmativo/positivo promueve preguntas que resalten lo mejor y lo más favorable del desempeño de los participantes de la organización. El compartir las historias de las mejores actuaciones de la organización despierta esperanzas y sueños de un futuro mejor.

-          Nuevas corrientes teóricas positivas y la intervención apreciativa: en los últimos años han surgido dos corrientes para la implementación de la intervención apreciativa. La primera se refiere a la investigación organizacional positiva que tiene como objetivo entender y explicar lo positivo que tiene la organización. La otra tendencia que está ligada con esta metodología es la llamada psicología positiva iniciada por Martin Seligman en 1998 y básicamente defiende la hipótesis de que la psicología tradicional tiende a estudiar solo los aspectos negativos de los individuos, dejando de lado talantes positivos como el positivismo, sensaciones de éxito, de realización personal, etc. Ambas corrientes apoyan la aplicación de la intervención apreciativa, teniendo como principio el énfasis en lo positivo.

La investigación apreciativa también cuenta con unas bases empíricas, ya que desde 1980 se están aplicando estas herramientas, en diversidad de empresas e instituciones,  con el fin de promover nuevas visiones de liderazgo, mejorar la cultura y la comunicación organizacional, mejorar las relaciones con los clientes y su atención respectiva, etc. Los resultados siempre han sido un incremento en los niveles de cooperación, innovación y productividad; pero, sobre todo, la creación de culturas organizacionales más eficientes y en las que sus miembros se sienten más realizados y satisfechos (Varona, 2010)

Una vez que se han entendido los sustentos que le dan validez a la intervención apreciativa, debemos considerar que para su implementación se deben cumplir, o superar, unas fases estructuradas que garantizan el éxito de su implementación. Se han propuesto cuatro etapas que dan forma a este proceso: la primera, descubrir lo que da vida a una organización; la segunda, soñar lo que puede llegar a ser; la tercera, diseñar lo que puede llegar a ser; y la cuarta, vivir lo que puede llegar a ser (Varona, 2010).

-          Primera fase: descubrir.  En esta etapa el factor de éxito está determinado por descubrir lo mejor de la empresa según lo que se quiera estudiar o investigar. Por ejemplo, si el tema es mejorar la comunicación externa, se realizarán entrevistas apreciativas para detectar y reconocer las mejores prácticas en cuanto al relacionamiento con audiencias externas. Se trata de descubrir lo que la gente valora y espera en esta gestión (la de comunicaciones externas). El método que se utiliza para esta intervención es el de la entrevista apreciativa, la cual busca recoger a través de preguntas estrategias, las práctica positivas y de éxito en el aspecto estudiado. Un ejemplo de pregunta para estas entrevistas, y aplicable al caso particular citado, sería: describa una de las mejores experiencias de comunicación externa que ha tenido en su desempeño y de la cual se sienta orgulloso. Se sugiere de igual manera que se adopte una metodología previamente bien planificada y ordenada para realizar este proceso de entrevista con las personas que realmente deban estar implicadas según sea el caso.

-          Segunda fase: soñar. Esta etapa se define como un proceso práctico y generativo. Práctico porque los participantes tendrán como punto de partida las experiencias de éxito recogidas, y generativo porque la idea es que “piensen fuera de la caja” rompan paradigmas y visualicen prácticas futuras que superen incluso el éxito con el que se han realizado en el pasado.

-          Tercera fase: diseñar. Aquí se debe proponer el ideal de organización en cuanto a lo que se está estudiando. Se ofrecen acciones realistas que ayuden a la organización a conseguir las metas e ideales sugeridos en la fase anterior. Un aspecto fundamental es el lenguaje utilizado para difundir y promover dichas proposiciones provocativas, ya que debe estar alineado con el mismo espíritu de optimismo, ánimo, esperanza y fuerza con el cual se inició la intervención.

-          Cuarta fase: vivir. Lo diseñado con anterioridad se debe traducir en proyectos y programas aplicables a la organización. Asimismo, se debe establecer de forma clara los objetivos y mejoras que se quieren alcanzar con cada uno de los planes y programas que se van a implementar.

Para que la ejecución de estas cuatro fases  lleve a feliz término la intervención es necesario incluir ciertas intenciones como un deseo genuino de cambiar y mejorar, la participación y compromiso de todos los miembros de la organización en la toma de decisiones, crear una comunicación rica en narración que difunda enfáticamente las prácticas exitosas que ha tenido la empresa y finalmente la perseverancia en el cambio haciéndole un seguimiento a los programas y mostrando el compromiso con los mismos.

En definitiva la intervención apreciativa se presenta como una nueva tendencia de gestión organizacional que busca la sostenibilidad de la misma, asegurando su prevalencia exitosa en un futuro. Se trata de valorar lo bueno que hace y tiene la organización, pero siempre con una visión futurista de que eso bueno que se hace se puede realizar aún mejor.