Tener el
impulso de hacer las cosas mejor, cuando incluso se están haciendo bien, es una
característica de las personas exitosas y con una visión innovadora (KUHN, 1970).
Este mismo principio se puede aplicar a las organizaciones, que no se quedan en
su zona de confort y se encuentran constantemente movidos por la necesidad de
potenciar sus prácticas, productos, servicios y presencia. En fin, no se
conforman nada más con unos resultados “buenos”, sino una vez que han obtenido
esos resultados, a pesar de que hayan cumplido con las expectativas, se
cuestionan inmediatamente cómo pueden ser mejorados, cómo pueden se llevados al
siguiente nivel.
Según
Federico Varona, Catedrático Universitario del departamento de Estudios de la
Comunicación de la San José State University, sostiene la premisa de que “lo
que se hace bien se puede hacer mejor”, precisamente para hacer referencia al
carácter perfectible, aunque no perfecto, que pueden tener las organizaciones.
Esta premisa define su propuesta sobre la intervención apreciativa, la cual
constituye una poderosa herramienta para establecer una cultura organizacional
que se dirija hacia la innovación en vez de orientarse hacia la crítica y la
negatividad (Varona, 2010). Desarrollaremos este artículo basado en el trabajo del catedrático.
El autor también
sostiene que esta propuesta no es solo una metodología para solucionar
problemas, sino para construir organizaciones positivas y excelentes.
Básicamente se buscan entender a las organizaciones como “un libro abierto que
tenemos que escribir”, en cual hay que ver lo positivo, resaltarlo y finalmente
potenciarlo. Hay que partir de la disposición de imaginar nuevas maneras de
vivir, trabajar y organizarnos; rompiendo paradigmas y moviéndonos hacia las
prácticas exitosas.
La intervención
apreciativa (IA) es definida como un proceso de búsqueda colaborativa en el
núcleo positivo de una organización, es decir, en sus competencias, habilidades,
talentos, y en sus mejores actuaciones y prácticas (Cooperrider,
2003).
Los inicios de esta metodología se encuentran a finales de 1980 por David
Cooperrider y sus colegas de Western Reserve University; siendo consultores se
dieron cuenta de la emoción de sus clientes al pedirles que reconocieran las
prácticas exitosas dentro de sus empresas, lo cual los llevó a hacer énfasis en
descubrir los aspectos positivos de dichas organizaciones durante sus
investigaciones, para así poder capitalizarlos y enfocarse en estos elementos.
Asimismo, se dieron cuenta que una manera efectiva de dirigir a la empresa
hacia maneras positivas, tenía que ver con prestar atención a los elementos que
se evaluaban dentro de la organización y cómo se evaluaban. Por ejemplo, un
gerente puede hacer una investigación
sobre el clima laboral de su equipo de trabajo de dos formas: una
preguntándoles con que aspectos de la dinámica laboral se encuentran incómodos
en la organización o por otro lado puede pedirles que destaque las prácticas
positivas que evidencias con entre sus compañeros en cuanto a colaboración,
solidaridad, transparencia, etc. En el primer caso se está solicitando la detección de problemas, por lo cual lo que
se recogerá serán problemas; con la segunda pregunta se les pide que
identifiquen elementos positivos, por lo cual lo más probable es que se recojan
soluciones. Si el énfasis es puesto en lo bueno y lo exitoso, la acción se
moverá hacia esa misma dirección positiva y apreciativa.
Por otro lado,
también es importante destacar que está metodología cuenta con sólidas bases
teóricas que justifican y direccionan sus implicaciones a la hora de
buscar un cambio organizacional. En necesario entender estos fundamentos
teóricos para descartar posibles percepciones erróneas como pudiese ser la de
tratarse de una metodología ingenua y sin fundamentos. A continuación una breve
descripción de las bases:
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La teoría de
la construcción social y la intervención apreciativa: la teoría de
la construcción social le da amplia validez a la metodología de la intervención
apreciativa. Para los construccionistas sociales, el conocimiento y nuestra
visión de la realidad se crean colectivamente por medio del lenguaje (Gergen, 2004). Por ende, parte de
la construcción importante de la organización tiene que ver con los mensajes y
el lenguaje utilizado en la misma. La organización y cómo es percibida parten
de la misma estructuración que le dan sus miembros.
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Otros
principios teóricos de la intervención apreciativa: hay otros
principios que justifican la IA como lo
son el de simultaneidad que sostiene
que intervención y cambio son simultáneos. Desde las primeras acciones
intervencionistas ya se está gestionando el cambio. Las personas se mueven en
torno a lo que preguntan, a lo que estudian, sobre lo que investigan. El principio poético es otro de los sustentos de esta metodología, ya que el
lenguaje y los códigos comunicacionales utilizados en la organización tiene un
poder increíble para motivar la participación y promover maneras y actitudes.
En tercer lugar también la IA cuenta con el principio imaginario/anticipatorio, ya que implementar proyecciones exitosas
a futuro motivan a los colaboradores de la organización para que se alineen con
las mismas expectativas. Finalmente el principio afirmativo/positivo promueve preguntas que resalten lo mejor y lo
más favorable del desempeño de los participantes de la organización. El
compartir las historias de las mejores actuaciones de la organización despierta
esperanzas y sueños de un futuro mejor.
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Nuevas
corrientes teóricas positivas y la intervención apreciativa: en los
últimos años han surgido dos corrientes para la implementación de la
intervención apreciativa. La primera se refiere a la investigación
organizacional positiva que tiene como objetivo entender y explicar lo positivo
que tiene la organización. La otra tendencia que está ligada con esta
metodología es la llamada psicología positiva iniciada por Martin Seligman en
1998 y básicamente defiende la hipótesis de que la psicología tradicional tiende
a estudiar solo los aspectos negativos de los individuos, dejando de lado talantes
positivos como el positivismo, sensaciones de éxito, de realización personal,
etc. Ambas corrientes apoyan la aplicación de la intervención apreciativa,
teniendo como principio el énfasis en lo positivo.
La
investigación apreciativa también cuenta con unas bases empíricas, ya que
desde 1980 se están aplicando estas herramientas, en diversidad de empresas e
instituciones, con el fin de promover
nuevas visiones de liderazgo, mejorar la cultura y la comunicación organizacional,
mejorar las relaciones con los clientes y su atención respectiva, etc. Los
resultados siempre han sido un incremento en los niveles de cooperación,
innovación y productividad; pero, sobre todo, la creación de culturas
organizacionales más eficientes y en las que sus miembros se sienten más
realizados y satisfechos (Varona, 2010)
Una vez que
se han entendido los sustentos que le dan validez a la intervención
apreciativa, debemos considerar que para su implementación se deben cumplir, o
superar, unas fases estructuradas que garantizan el éxito de su implementación.
Se han propuesto cuatro etapas que dan forma a este proceso: la primera,
descubrir lo que da vida a una organización; la segunda, soñar lo que puede
llegar a ser; la tercera, diseñar lo que puede llegar a ser; y la cuarta, vivir
lo que puede llegar a ser (Varona, 2010).
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Primera fase:
descubrir. En esta etapa el factor de éxito está
determinado por descubrir lo mejor de la empresa según lo que se quiera
estudiar o investigar. Por ejemplo, si el tema es mejorar la comunicación
externa, se realizarán entrevistas apreciativas para detectar y reconocer las
mejores prácticas en cuanto al relacionamiento con audiencias externas. Se
trata de descubrir lo que la gente valora y espera en esta gestión (la de
comunicaciones externas). El método que se utiliza para esta intervención es el
de la entrevista apreciativa, la cual busca recoger a través de preguntas
estrategias, las práctica positivas y de éxito en el aspecto estudiado. Un
ejemplo de pregunta para estas entrevistas, y aplicable al caso particular
citado, sería: describa una de las mejores experiencias de comunicación externa
que ha tenido en su desempeño y de la cual se sienta orgulloso. Se sugiere de
igual manera que se adopte una metodología previamente bien planificada y
ordenada para realizar este proceso de entrevista con las personas que realmente
deban estar implicadas según sea el caso.
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Segunda fase:
soñar. Esta etapa
se define como un proceso práctico y generativo. Práctico porque los
participantes tendrán como punto de partida las experiencias de éxito
recogidas, y generativo porque la idea es que “piensen fuera de la caja” rompan
paradigmas y visualicen prácticas futuras que superen incluso el éxito con el
que se han realizado en el pasado.
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Tercera fase: diseñar. Aquí se
debe proponer el ideal de organización en cuanto a lo que se está estudiando.
Se ofrecen acciones realistas que ayuden a la organización a conseguir las
metas e ideales sugeridos en la fase anterior. Un aspecto fundamental es el
lenguaje utilizado para difundir y promover dichas proposiciones provocativas,
ya que debe estar alineado con el mismo espíritu de optimismo, ánimo, esperanza
y fuerza con el cual se inició la intervención.
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Cuarta fase: vivir. Lo diseñado con anterioridad se
debe traducir en proyectos y programas aplicables a la organización. Asimismo,
se debe establecer de forma clara los objetivos y mejoras que se quieren
alcanzar con cada uno de los planes y programas que se van a implementar.
Para
que la ejecución de estas cuatro fases lleve a feliz término la intervención es
necesario incluir ciertas intenciones como un deseo genuino de cambiar y
mejorar, la participación y compromiso de todos los miembros de la organización
en la toma de decisiones, crear una comunicación rica en narración que difunda
enfáticamente las prácticas exitosas que ha tenido la empresa y finalmente la
perseverancia en el cambio haciéndole un seguimiento a los programas y
mostrando el compromiso con los mismos.
En
definitiva la intervención apreciativa se presenta como una nueva tendencia de
gestión organizacional que busca la sostenibilidad de la misma, asegurando su
prevalencia exitosa en un futuro. Se trata de valorar lo bueno que hace y tiene
la organización, pero siempre con una visión futurista de que eso bueno que se
hace se puede realizar aún mejor.
Desde pequeños somos inducidos e invitados a la acción de escuchar. Debemos escuchar a nuestros padres, maestros, a los adultos y a cualquier persona que se disponga a darnos alguna información de valor. Se supone que la escucha es una herramienta para adquirir aprendizaje, se nos explican las cosas, escuchamos con atención, procesamos la información y nos convertimos en acreedores de nuevo conocimiento si el proceso se ha realizado de forma satisfactoria. 
